Adopter la pensée critique pour mieux juger et mieux décider
- livrefadel
- 24 juin 2024
- 17 min de lecture
Avec le rythme effréné du changement et un accès sans précédent aux informations, qui ne sont d’ailleurs pas toujours totalement fiables, la pensée critique joue un rôle plus crucial que jamais. En tant que dirigeant, vous devrez de plus en plus faire appel à votre esprit critique pour distinguer le vrai du faux, transposer les connaissances d’un contexte à un autre, poser les bonnes questions et remettre en question les préjugés.
Dans cet article, vous apprendrez des techniques qui vous permettront à vous et à vos collaborateurs de renforcer votre esprit critique pour éviter les sophismes, identifier les biais cognitifs trompeurs, aiguiser votre jugement et vos arguments et améliorer vos décisions. Vous saurez que vous êtes devenu un meilleur penseur critique quand vous pourrez identifier les moments où vous faites appel à votre esprit critique plutôt qu’à d’autres compétences pour mieux juger et mieux décider. Le point positif, c’est que votre travail dans ce domaine sera bénéfique dans tous les aspects de votre vie en améliorant vos jugements et vos décisions.
La pensée critique est le langage de la stratégie
Diriez-vous que votre organisation est lente, si oui, c’est très rare. Votre rythme rapide vous donne sûrement la sensation d’avoir trop à faire pour réfléchir, il faut boucler le travail. Si un rythme effréné peut entraver la pensée critique, ce n’est pas le plus gros obstacle, voyons les 5 principaux obstacles et comment les éviter.
Un: la dépendance excessive à l’autorité
On le voit dans les organisations hiérarchiques, où le patron est la source des croyances et connaissances. La pensée critique implique une remise en question, mais c’est impossible si on ne peut pas remettre le chef en question. En tant qu’expert, votre avis est légitime, mais la pensée critique accorde plus de valeur aux preuves qu’à l’autorité. Encouragez votre équipe à considérer les preuves, à remettre en question les préjugés et à proposer des alternatives même aux antipodes des vôtres.
Deux: la pensée binaire
La tendance à voir les choses de façon absolue ou à tout catégoriser, vous êtes contre nous ou avec nous. On ignore la complexité et les nuances. C’est mauvais pour la pensée critique. Tenez compte de la différence entre les négatifs chauds, pas chauds, et les contraires, chaud, froid. Avec les négatifs, c’est l'un ou l’autre. Avec les contraires, la vérité de l’un chaud ne réfute pas forcément celle de l’autre. Froid, les deux peuvent être vraies ou fausses. Penser en termes négatifs et non en termes de contraires, a permis à l’équipe de notre cliente Rachel de passer de la pensée binaire à la pensée critique. Cela a joué un rôle dans la réalisation d' une fusion. L'équipe reconnaît que fusionner maintenant, pas maintenant est différent de fusionner maintenant plus tard. De nouvelles et meilleures options sont apparues, comme la fusion par étapes
Trois: les jugements moraux hâtifs
Évaluer rapidement une personne ou une chose comme bonne ou mauvaise. Par exemple, je viens de la rencontrer, elle n’a pas la tête de l'emploi? Oui, c’est un jugement moral hâtif. C’est bien d’avoir des convictions morales. Mais juger à la hâte est problématique, c’est une réaction issue du conditionnement culturel, qui bloque la pensée critique. Réfléchissez bien avant de formuler des jugements moraux. Cela réduit leur influence négative sur la pensée critique.
Quatre: les étiquettes
On ne peut pas communiquer sans elle, elle est médecin, c’est un politicien…. Mais trop dépendre des étiquettes peut nuire à la pensée critique? Elles nous poussent à généraliser, à passer à côté des différences et à justifier nos évaluations quand on devrait utiliser des preuves plus pertinentes. Nathan est étiqueté comme membre de la génération Y. Sa cheffe, Wendy, a ignoré ses recherches, suggérant que le télétravail limitait la lassitude. Au lieu de faire appel à son esprit critique pour évaluer les preuves, elle a dit: “ Nathan pense que le télétravail est préférable car il est de la génération Y” Remettez les étiquettes en question, interrogez leur sens, définissez de nouvelles étiquettes, éviter d’altérer les preuves pour coller à l'étiquette. Ok, Nathan est de la génération Y, mais c’est aussi un expert en donnée accompli
Cinq: la résistance au changement
Réagir immédiatement et négativement aux idées, croyances et attitudes remettant en question les nôtres. Cela reflète la résistance au changement. La capacité à changer d’avis est un impératif de la pensée critique. Laissez de côté vos réactions immédiates et vos réponses émotionnelles. Montrez à votre équipe qu'avec des faits solides et pertinents, vous ne résisterez pas au changement. Identifiez ces obstacles à la pensée critique et utilisez ces stratégies pour les éviter.
la pensée critique est le langage de la stratégie
C’est la première étape pour améliorer vos jugements et vos décisions.
Dans nos carrière, dans nos vies, on apprend ce qu’on doit penser. Suivez ces procédures, appliquez ces modèles, utilisez ces techniques, faites comme ça. C’est important ce qu’il faut penser. La pensée critique porte sur la façon de penser. Ce n’est pas notre façon de penser naturelle ou par défaut, mais on peut tous s’améliorer. En quoi est-elle différente de la pensée créative ou stratégique? Selon la Stanford Business School, la pensée critique est le langage de la stratégie. Vous devez savoir quand vous et votre équipe pensez de façon critique, ou bien stratégique ou créative pour ne pas tomber dans la pensée sélective et tirer des conclusions erronées. Explorons les différences:
La pensée critique est un outil aidant à évaluer la qualité et la pertinence des informations. C’est juger et prendre des décisions rationnelles sur ce qu’il faut faire ou croire. Comment savoir si c’est vrai? est une question typique d’un esprit critique. Quand on valide l’exactitude d’une information en vérifiant si les faits soutiennent les arguments, en identifiant des biais ou en éliminant les préjugés, on exerce son esprit critique.
La pensée créative envisage les défis et les opportunités sous un angle différent pour concevoir ou produire de nouvelles idées et solutions. On peut se demander “Comment réorganiser ce problème pour tenter de trouver une nouvelle solution?
La pensée stratégique génère et applique des éclairages et des opportunités pour surmonter les obstacles, résoudre les problèmes et atteindre les buts. Avec des questions comme” Comment ou pourquoi fait on cela? Tirer des conclusions, des informations, décomposer les faits et les idées selon leurs forces et faiblesses, ou analyser les tendances dans la durée relève de la pensée stratégique. Comment cela fonctionne-t-il dans la réalité? Becki S. a travaillé avec une société qui évaluait les options de sécurité pour son nouveau bâtiment. Le directeur Louis, a présenté la meilleure option, la reconnaissance faciale. Une cadre Vivian, a demandé pourquoi c'était la meilleure option de sécurité, il a répondu que cela permettrait aux employés d’accéder au bâtiment grâce à leur visage. Elle a demandé pourquoi ce serait la meilleure option. Il a expliqué que ça fournirait les meilleures données à la société. Elle a demandé si ce système priorisait les données par rapport à la sécurité et pourquoi il fournissait les meilleures données. Voilà une réflexion stratégique.
Une cadre Yolée, a demandé à Louis, sur quelles informations étaient basées ses conclusions. Louis a expliqué que le consultant en sécurité auquel il avait fait appel pour évaluer les options recommandait la reconnaissance faciale. Yolée a demandé si ce consultant était une source fiable et si les données sur lesquelles il se basait étaient factuelles. Voilà une réflexion critique.
En fait, Yolée avait déjà travaillé avec cette technologie et n’avait pas été impressionnée. Elle était donc plus portée à chercher des biais et à aborder la situation sous un angle critique. L’esprit critique de Yolée a permis à Louis et son équipe d’apprendre que leur consultant en sécurité était un investisseur en systèmes de reconnaissance faciale. Certains de ses arguments étaient donc biaisés, c’était des jugements de valeur plutôt que des arguments factuels. Oui, ces types de pensée se recoupent, mais essayez d’en extraire les différences pour vous assurer de ne passer à côté de rien.
Penser, c’est compliqué
Livrée à elle-même, la pensée peur être biaisée, déformée et désinformée, la mienne, peut être la vôtre. Votre réussite en tant que dirigeant et celle de votre société dépendent fortement de la qualité de votre raisonnement. Maintenant la bonne nouvelle, comme la plupart des problèmes, on résout mieux les problèmes de raisonnement en décomposant le raisonnement.
Lançons-nous, selon Linda Elder et Richard Paul, auteurs experts de la pensée critique, tous les raisonnements ont des éléments communs. On va définir les 7 éléments communs du raisonnement et poser la question la plus importante (QPI) pour identifier les problèmes de raisonnement potentiel et apporter des solutions:
Un, la finalité qu’ essayez-vous d’accomplir? Quel est l’objectif? La QPI est : pourquoi fait-on cela? Le but peut être d’augmenter les parts de marché de 20%, Pourquoi? Encore pourquoi? Les problèmes de raisonnement viennent d’un objectif confus, contradictoire ou irréaliste. Définissez un objectif clair
Deux, les questions auxquelles on veut répondre ou on se contente de résoudre. La QPI est: quelles sont les meilleures questions à poser, par exemple, demander si le client potentiel aime votre produit est très différent de demander ce qui l’inciterait à l’acheter maintenant. Prenez le temps d’évaluer les bonnes questions à poser
Trois, les préjugés, les choses qu’on accepte comme vraies ou certaines sans preuve. La QPI; que peut-on raisonnablement supposer. Par exemple, combien de temps pouvez-vous supposer que le marché continuera à croître? Les problèmes de raisonnement se cachent là où les préjugés sont enfouis, déterrez-les.
Quatre, la perspective, le point de vue ou le cadre de référence. La QPI: utilisons-nous les éclairages issus des points de vue les plus sages? Des clients existants ou des clients potentiels, de l'ingénieur en chef ou du chef des ventes. Ignorer l’impact de la perspective cause des problèmes de raisonnement. Déterminer où les points de vue peuvent être trop étroits, erronés ou absents,
Cinq, les informations, les faits qui appuient le raisonnement. La QPI: dans quelle mesure notre raisonnement repose-t-il sur des informations pertinentes? Être submergé d’informations peut aggraver les problèmes de raisonnement. A-t-on réussi parce qu’on avait dépassé les prévisions de croissance? Et si les données de croissance comptaient moins que la baisse de la trésorerie? Déterminez les informations les plus pertinentes
Six , les concepts ou les systèmes de significations. Par exemple, le concept de réussite commerciale. La QPI: sommes-nous tous d’accord sur la signification de cette idée ou de ce concept? Les concepts sont créés par les humains. Ils peuvent avoir des défauts et le sens exact n’est pas toujours clair d’une personne à l'autre. Ce manque de clarté entraîne des problèmes de raisonnement. Par exemple, assurez-vous que vous entendez tous la même chose par réussite commerciale. Clarifiez les concepts
Et le numéro 7, les conclusions, interprétez et donnez du sens aux informations. La QPI: parmi toutes les façons d’interpréter ces informations, laquelle est la meilleure? Une hausse des commentaires négatifs des clients peut vouloir dire que vous avez expédié une série de widgets défectueux ou qu’un produit plus compétitif est arrivé sur le marché, entre autres. Remettez les conclusions en question. Quand vous résolvez un problème difficile ou analysez une décision importante, aidez votre équipe à décomposer les éléments du raisonnement pour identifier et saisir les occasions de l’améliorer.
Les biais cognitifs, des simplificateurs mentaux
C’est une chose de parler de la pensée critique en théorie, mais sans les bonnes conditions cela ne semble pas vraiment applicable dans le monde du travail. Vérifions que les deux conditions nécessaires à l'exercice de la pensée critique sont en place.
Première condition, la capacité à changer d’avis. Cette capacité à la pensée critique ce qu’est l'électricité est pour Tesla. Le moteur de votre pensée critique ne peut pas fonctionner sans. Il peut sembler plus simple de faire changer les autres d’avis, mais ce n’est pas l’une des conditions. Nous aimons avoir raison et détestons avoir tort. Mais comme l’a dit John Stuart Mill: Celui qui ne connaît que ses propres arguments connaît mal sa cause. A l’aide de ce scénario, pratiquez cette technique avec votre équipe. Supposons que votre société soit en plein essor, vous avez besoin de plus de place pour développer la société. Décomposer les décisions en différentes options. Par exemple, déménager maintenant, déménager plus tard, réaménager l’espace actuel. Attribuer au hasard les options aux membres de votre équipe qui devront tous défendre la leur. Avant de changer et de plaider pour une autre solution. Cette technique de débat a déjà fait ses preuves.
Deuxième condition, la réflexion sceptique, Il existe 10 types de questions que vous pouvez utiliser pour aider votre équipe à adopter une réflexion sceptique et à exercer son esprit critique. Revenons au scénario où vous avez besoin de plus de place pour développer la société. Vous avez débattu des options, mais il y a beaucoup de choses à prendre en compte. Utilisez ce scénario et parcourez chacun des types de questions seul ou avec votre équipe. Après chaque question, discutez comment chaque affirmation peut refléter une erreur de pensée critique.
Question n° 1, est-ce un fait? Par exemple, le nouveau parking pourrait accueillir 63 voitures ou un jugement de valeur: le nouveau parking aurait de nombreuses places, le nouveau bureau aurait de belles vues.
Question n°2 Quelle est la pertinence de cette information? Argument ou raison, les prix devraient être bas, car le pourcentage de bureaux inoccupés est très élevé
Question n°3 Cette affirmation est-elle conforme à la réalité, Selon notre courtier, le pourcentage de bureaux inoccupés diminue
Question n°4 Cette source est-elle crédible? C’est le moment idéal pour vendre notre bâtiment et en acheter un nouveau
Question n°5 Ces arguments sont-ils ambigus? Notre croissance se poursuivra au même taux
Question n°6 Détectons-nous des préjugés? La génération Z a besoin de ^place pour ses tables de Ping Pong
Question n°7 Détectons-nous des biais? La dernière fois, on a trop attendu ^pour déménager et on a perdu trois de nos meilleurs ingénieurs
Question n°8 Détectons-nous des sophismes? Des bureaux indépendants, c’est mieux, mais on veut conserver le concept d’open Space
Question n°9 Y'a-t-il des incohérences dans ce type de raisonnement? Le 3e trimestre est le moins disruptif pour déménage
Question n°10 Quelle est la solidité de cet argument?
Utilisez ces questions pour analyser une décision à laquelle vous êtes confronté. Montrez à votre équipe que changer d’avis est acceptable et souvent nécessaire pour prendre des décisions. Vous établirez ainsi les conditions nécessaires à la pensée critique.
Identifier les biais cognitifs courants et des conseils pour les détecter
Nous avons tous des biais cognitifs, est-ce une mauvaise chose? Oui. Et non Ils ne sont pas totalement mauvais car ce sont des simplificateurs mentaux qui nous aident à traiter rapidement les choses, comme détecter l’hostilité dans la voix d’un supérieur. Leur mauvaise réputation vient des cas où ils ne sont pas détectés et nous exposent au risque de mal juger les choses. Réduisons les chances que cela se produise. On va d'abord identifier les biais cognitifs courants et des conseils pour les détecter. Puis on étudiera des scénarios pour voir si vous parvenez à les repérer. Si pendant cette vidéo, les exemples qui vous viennent à l’esprit, sont les biais d’autres personnes que les vôtres, cela montre que vous avez identifié le biais de l’angle mort chez vous. C’est un biais qui nous permet de détecter plus facilement les biais chez les autres que chez nous.
Vous connaissez peut-être le biais de confirmation, on en parle beaucoup en ce moment. Il nous pousse à chercher des preuves confirmant nos croyances préexistantes et à rejeter les preuves contraires. Quelque soit la qualité de la preuve. Si ceux avec qui vous n’êtes pas d’accord vous donnent rarement de bons arguments, c’est peut-être que votre biais de confirmation est actif. L’heuristique d’affect nous pousse à nous reposer sur nos émotions pour prendre des décisions qui devraient être évaluées de façon analytique. Attention aux substitutions sournoises comme penser Tesla est un bon investissement car vous aimez leurs voitures. L’effet de faux consensus nous fait surestimer le degré d’accord que les autres ont avec nous. Attention à ne pas considérer les personnes en désaccord comme des gens aux raisonnement défectueux. L’illusion des séries nous fait percevoir des tendances dans des données aléatoires et confondre corrélation et cause. Veillez à ne pas trop vous fier aux tendances et histoires qui semblent avoir du sens comme penser la promotion d’une collègue a causé la récente chute des ventes, car elle ne veut plus faire d’efforts. L’heuristique de disponibilité nous fait surestimer la probabilité des événements qui viennent à l’esprit. Attention à ne pas penser qu’un accident d’avion ou un divorce a plus de chance de se produire après avoir vu beaucoup d’articles à ce sujet. Maintenant, voyons si vous pouvez détecter le biais cognitif dans les cinq scénarios. Après chaque scénario, prenez le temps de savoir si vous avez réussi
Un, j’aime leur produit, on devrait investir dans cette société
Deux, nous avons cherché et trouvé plein de preuves que l’outils que nous créé est plus efficace, c’est le biais de confirmation
Trois, je viens de lire un rapport sur le nombre de personnes renversées dans le parking alors qu’elles consultent leur téléphone. La probabilité d’être renversé dans un parking à grimper en flèche. S’agit-il de l’heuristique de disponibilité
Quatre, les six dernières propositions de Susan ont été rapidement adoptées. Je parie sur la proposition de Susan, car elle est dans une bonne série. Avez-vous détecter l’illusion des séries
Cinq, Bruce savait que personne ne voulait entendre la présentation de Tyrell, Bravo, c’est l'effet de faux consensus
Maintenant que vous avez suivi ces scénarios, créez-en avec votre équipe pour vous entraîner à détecter ces biais cognitifs.
Etudes sur notre manière de penser
Entre 1971 et 1979, les psychologues Kahneman et Tversky ont publié des études révolutionnaires qui ont ébranlé nos idées reçues sur le jugement et la prise de décision. Le domaine de l’économie comportementale a révélé que notre manière de penser n'est pas aussi rationnelle qu’on pense.
Kahneman, le lauréat du prix Nobel d'économie qui décrit notre façon de penser. Le système 1 et le système 2.
Le système 1 est rapide, automatique, efficace et souvent inconscient. Il est également source de biais trompeurs et d’erreurs de jugement . Votre intuition, par exemple, quand vous lisez sur mon visage de colère. Quand on voit 1+1 et qu’un chiffre nous vient à l’esprit ou quand on a un sentiment négatif instantané au sujet la proposition de Lesley, c’est le raisonnement du système 1
Le système 2 est plus lent, contrôlé et demande plus d’effort. Quand on voit 27x19, on utilise le raisonnement du système 2 pour trouver 513. Quand on interroge sa mémoire: Quel est ce bruit surprenant? Quand on contrôle son propre comportement dans une réunion ou quand on analyse une irrégularité financière. On est attentif et conscient du processus, c’est ce qui indique le raisonnement du système 2. Rappelez-vous que différentes situations nécessitent différents types de raisonnement. Mais ce n’est pas aussi naturel ou évident qu’il y paraît. Utilisez le type de raisonnement approprié à la situation pour réduire les erreurs de jugement. Ces deux types de raisonnement sont importants, mais s’ils ne correspondent pas à la situation. On fait des erreurs de jugement. C’est généralement quand on utilise le système 1 alors que le système 2 aurait été mieux adapté. Roger, directeur en investissement, aimait profiter de son trajet du soir pour évaluer les contrats: il avait des idées claires et faisait appel à son intuition. Mais cela ne fonctionnait pas pour son équipe. En effet, il y a incompatibilité, car l’intuition relève du système 1 et évalue des contrats du système 2. Voici ce que vous pouvez faire sans les situations, relevant du système 2
Raisonnement du système 2
Un, arrêter de faire plusieurs choses à la fois, c’est bien de réfléchir en conduisant, mais il faut ensuite mettre les jugements et hypothèses à l’épreuve de l'analyse. A un moment où on ne fait rien ‘autres
Deux, désactiver les notifications pendant les réunions Roger et son équipe l’ont fait pendant les réunions d’analyse des contrats. Plus de retards suspects pendant les visioconférences indiquant que quelqu’un fait autre chose. Tout cela a augmenté la qualité de l’analyse des contrats et celle des contrats signées
Trois, dormir, la science est claire, quand on est fatigué et qu’on doit juger des décisions clés relevant du système 2, on a tendance à se reposer sur le système 1
Quatre, ne pas juger quand on a l’estomac vide, des chercheurs ont montré que les juges qui ont faim, se rabattent sur la position la plus simple et refusent les demandes de liberté conditionnelle
Cinq, éviter les situations qui réduisent la maîtrise de soi, de longue réunions, un conflit et des informations complexes. Le système 2 nécessite la maîtrise de soi. Roger a commencé à distribuer des documents à lire pour chaque contrat plusieurs jours avant la réunion d’analyse. L'équipe se fiant moins aux émotions et plus aux faits, les analyses se sont améliorées. Adapter votre type de raisonnement à la situation. Vous éviterez les erreurs de jugement qui découlent d’une réflexion rapide quand vous devez prendre le temps de réfléchir.
Système 1
Rapide
Automatique
Efficace
Inconscient
Système 2
Lent
Contrôlé
Plus d’effort
A quel point vous fiez-vous à votre intuition?
Les études montrent que certains s’y fient beaucoup, même s’ils ne le devraient pas. L’intuition c’est penser qu’on sait quelque chose sans s’appuyer sur un raisonnement conscient. Puisque la pensée critique relève du raisonnement conscient, l’intuition peut difficilement être un outil fiable. Quand on prend une décision, comment savoir si on peut se fier à son intuition? Selon les experts en économie comportementale Kahneman et Klein, l’intuition est sournoise, car elle se manifeste avec ou sans les trois conditions requises pour être fiable. Ces trois conditions sont REF régularité, exposition et feedback
Régularité
Exposition
Feedback
Utilisez l'acronyme REF pour évaluer si vous pouvez ou non vous fier à votre intuition personnelle. Maintenant, vous décidez de recruter, de la meilleure façon d’annoncer une réorganisation ou de la délocalisation de la fabrication. Beaucoup de choses entrent en compte des décisions, mais l’intuition doit-elle en faire partie? Oui si les conditions de régularité d'exposition et de feedback sont remplies. Sinon, non.
Régularité
Votre situation doit impliquer la notion de régularité, comme dans une partie d’échecs, ou l’annonce de la réorganisation annuelle à l'assemblée générale trimestrielle si vous êtes un dirigeant expérimenté, ou comme quand vous jugez l’humeur de votre supérieur lors de votre appel quotidien. Ce qui n’est pas le cas si vous croisez un candidat à la salle de sport pendant vos vacances ou si les assemblées générales ou les réorganisations sont rares.
Exposition
Vous devez aussi être exposé très souvent à la situation comme un dirigeant chevronné qui fait tout le temps des présentations lors des réunions de la société ou un professionnel des RH expérimenté faisant passer un entretien à un candidat, mais pas si vous êtes inexpérimenté recevant des recrues potentiel, ni si c’est la première fois que vous faites une présentation à la réunion annuelle. L’exposition n’est pas suffisante dans ces cas-là.
Le Feedback
Le feedback: le temps entre votre intuition et le feedback doit être court, comme après un coup aux échecs ou quand les gens rient après une blague lors d’une réunion ou chuchotent à l’annonce d’une réorganisation. Le feedback concernant les décisions majeures est plus long et vous ne voudrez probablement pas vous fier à votre intuition pour les décisions importantes. Par exemple, s’il s’avère qu’avoir délocalisé la fabrication au Vietnam l’an derrière est rentable cette année, la boucle du feedback est trop lente. Un conseil: la confiance ne fait partie de ces trois conditions. Votre confiance en votre intuition ne la rend plus fiable. Si vous pensez que l'intuition ne devrait pas intervenir dans de nombreux types de décisions, vous avez raison. Quand vous devez prendre une décision, utilisez le mode REF. Evaluez si cela implique une situation régulière à laquelle vous avez été beaucoup exposé et si un feedback rapide a indiqué que vos intuitions passées étaient bonnes ou mauvaises. Si oui, fiez-vous à votre intuition. Sinon, ne le faites pas.
A quoi bon penser à ce qui aurait pu se passer, à ce qui aurait pu être, Ce qui est fait est fait, on le sait. On a tous essayé de ne pas faire ça. Mais ne pleurez pas ou ne vous réjouissez pas trop vite. Car ce raisonnement contrefactuel permet de révéler des informations importantes qui amélioreront la qualité de vos décisions.
Le raisonnement contrefactuel consiste à automatiquement à identifier des alternatives possibles aux résultats d ‘événements passés. Cela implique de modifier la chaîne des événements qui ont abouti à un résultat réel, d'évaluer les conséquences de cette modification et de générer un événement ou un résultat différent contrefactuel. Avec un raisonnement contrefactuel positif, le résultat alternatif est meilleur si nous avions lancé le produit. Si nous avions lancé le produit avant la concurrence, nous aurions 80% de part de marché. Avec un raisonnement contrefactuel négatif, le résultat alternatif est pire que ce qui s’est réellement passé. Si je n’avais suivi ce cours sur LinkedIn, je n’aurais pas eu cette promotion. Le raisonnement contrefactuel comporte 5 étapes:
Un, identifier un événement qui a eu un résultat inattendu
Le lancement de votre produit n’a pas rencontré le succès prévu, votre présentation était un fiasco, ou votre négociation n’a pas joué en votre faveur. Les résultats positifs inattendus comptent aussi. Vous ne vous attendiez peut-être pas à être promu si tôt. Vous ne pensiez pas que le lancement serait une telle réussite ou vous n'espériez pas négocier des conditions si favorables. Prenons l’exemple d’Isaiah dont la négociation avec son fournisseur, Stan, n’a pas eu le résultat escompté. Isaiah a été surpris et déçu de voir que Stan avait fait passer les échéances de paiement d’Isaiah de 45 à 30 jours. Pourquoi?
Deux, identifier les facteurs qui ont permis d’aboutir au résultat
Identifiez les facteurs qui ont permis d’aboutir au résultat. Intégrez les facteurs internes que vous contrôliez, et externes que vous ne contrôliez pas. Les facteurs externes vous aident à tenir compte de l’impact d'événements moins prévisibles dans vos décisions. Pour Isaiah, voici les facteurs internes qu’il contrôlait: La négociation était la première fois où Isaiah parlait à Stan.Isaiah lui a demandé de passer de 45 à 90 jours nets. Isaiah a insisté sur l’importance du fournisseur pour son organisation. Isaiah ne contrôlait pas ces facteurs externes, Stan venait de conclure un gros contrat avec une autre société. De nouvelles taxes ont eu un impact sur ses coûts.
Trois, sélectionner un facteur à la fois pour le modifier
Ensuite, sélectionnez un facteur à modifier. Et si Isaiah avait rencontré ou parlé à Stan avant de négocier?
Quatre, évaluer les conséquences de chaque modification
Évaluez les conséquences du facteur modifié. Si Isaiah avait rencontré Stan, il aurait eu connaissance des facteurs externes ayant un impact sur l’activité de Stan et cela aurait orienté sa négociation.
Cinq, générer un raisonnement contrefactuel
Générez un raisonnement contrefactuel négatif ou positif, par exemple, Isaiah négociant avec succès, une échéance de 60 jours, c’est mieux que les 30 jours proposés par Stan, le raisonnement contrefactuel positif. Répétez le processus en choisissant différents facteurs à modifier. Rappelez-vous que le réel n’englobe pas tout ce qui est possible. Dans ce processus, utilisez des questions comme:
Qu’aurait-il pu se passer?
Qu’aurions-nous ressenti?
Comment aurions-nous réagi?
Utilisez ces exercices pour identifier les possibilités pour la prochaine fois. Réalisez ces exercices avec votre équipe et constatez l’amélioration de la qualité des décisions
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